리더십의 대해「리더십의 정의 / 이론 / 변화과정」

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리더십의 정의 및 이론

 

 

1. 리더십의 정의

 

어떤 상황에서 목표달성을 위해 개인이 다른 개인·집단의 행위에 영향력을 행사하는 과정, 집단의 목표나 내부구조의 유지를 위해 성원이 자발적으로 집단 활동에 참여하여 이를 달성하도록 유도하는 능력, 원하는 목적을 이끌어가는 것을 리더십이라고 한다. 시대가 변화함에 따라 리더십의 형태도 달라진다. 어떤 경우에 리더십이 잘 나왔나? 어떻게 리더십이 나와서 성과를 이루었나?

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2. 리더십 변화과정

 

40-50년대 : trait-leader, 특성이론

50-60년대 : behavioral-leader,follower, 행동이론

60-70년대: situation theory-situational, 상황이론

70년대 이후 : transformation, 변현적 리더십

그외 : 원칙중심리더십, 슈퍼리더십, 셀프리더십

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3. 리더십이론

 

1) trait-leader, 특성이론 (40-50년대)

특성이론이란?

리더십의 초기연구는 위인이론등의 영웅들이 지니고 있던 독특한 자질과 남보다 고유하고 현저한 특성을 보유하고 있으면 처해있는 상황/환경이 변화한다 하더라도 리더로 여겼다. 여기서 특성이란 능력, 동기, 행동의 패턴을 포함하는 일련의 개인적 자질을 지칭한다. 한마디로 리더는? 그 자질이 타고 났다는 것이다. 리더는 책임감이 강하며 목표달성에 대한 열정과 인내심, 원만한 대인관계, 자신감, 지구력, 좌절극복의 인내력이 있어야 한다.

50년대 이전에는 육체적, 정신적, 인격적 특성에 대한 연구가 활발하였으나 연구결과 대부분 타당성이 결여되었고 지능만이 어느정도 일괄성있는 특성으로 나타났다.

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특성 이론의 비판

각 지도자들이 갖고 있는 자질간에 충돌하는 요소가 많다. 지도자가 지도자로서 구비해야할 자질적 요소가 너무 많다. 그런데 현실적으로 모든 능력을 갖춘 지도자는 있을 순 없다. 또한 상황문제를 거론하지 않고 모든 리더들을 동일한 특성으로 분류했다. 일괄적이고 한 방향적인 리더의 정의는 옳지 않다.

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2) behavioral-leader,follower, 행동이론 (50-60년대)

행동이론이란?

1950년대에 들면서 특성이론의 연구에 벗어나 리더의 구체적 행동에 초점을 둔 연구들이 등장하기 시작했다. 효과적인 리더십 행동을 본보기로 파악하고, 구성원들에게 훈련시켜 리더로 양성코자 하였다. 현장 · 실험실연구를 통해 리더의 행위를 관찰 · 기록하는 과정에서 리더의 행위에는 어떤 패턴이 존재한다는 사실을 확인하였다. 즉 효율적인 리더는 특정 스타일을 이용하여 목표달성, 높은 생산성, 사기를 유지한다.

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3) situation theory-situational, 상황이론

1960년대 말부터 1970년대에 이르기까지 행동이론의 한계를 인식하고 새로운 리더십 연구를 진행하면서 등장한 이론이다. 1970년대를 전후로 하여 학자들은 지도자를 둘러싸고 있는 상황에 분석의 초점을 두면서 주어진 상황에 따라 지도자의 능력이나 가치가 달리 평가되는 동시에 지도자의 행태와 자질이 달라진다는 상황이론을 주장하기 시작했다.

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Fiedler의 상황모형

 

 

효과적인 집단업무수행이 종업원과 상호작용하는 리더의 유형과 상황이 리더에게 주는 영향력, 그리고 통제의 범위간에 적합성에 달려 있다고 본다.  초기 연구 목적은 리더의 특성을 규명하여 결과에 따라 리더 특성의 차이를 규명하는것이였으나 후기 연구목적은 상황에 따라 유효한 리더의 특성차이를 설명하기 위해서 상황이론을 전개하였다.

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4) 거래적-변혁적 리더십 이론 (Transactional-Transformational Leadership Theory)

리더십에 관한 최근 이론 중 하나이다.

거래적-변혁적 리더쉽 이론은 리더십 스타일을 크게 두 가지 유형으로 나눠서 파악하고 있다. 
하나는 거래적 리더(Transactional Leader), 다른 하나는 변혁적 리더(Transformational Leader)이다.

거래적 리더(Transactional Leader)는 기존의 리더십 이론(Fiedler, path-goal theory)에서 제시했던 일반적인 리더의 특징을 갖고 있는 것이다. 목표와 일의 방향을 명확히 하고 각 멤버가 맡아줄 업무를 적절히 분장함으로써 멤버들을 동기를 유발하고 일을 추진해 나가는 유형이다.

이와 달리 변혁적 리더(Transformational Leader)는 직원 한 명 한 명의 개인적인 관심사나 원하는 것에 큰 관심을 기울이고 기존의 문제점에 대한 새로운 시각을 제시하면서 조직 구성원의 변화와 변혁을 일으키는 리더이다. 변혁적 리더는 멤버들의 영감을 불러일으키고, 신명나게 일을 할 수 있게 만들어서 목표를 향해 능력 이상의 열정을 발휘하도록 만든다. 각자각자의 능력을 발휘하게끔 만드는 것이다.

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거래적 리더십(Transactional leadership)

1. 적절한 보상(Contigent Reward): 좋은 성과를 내거나 어떤 특정 업무를 수행하는데 따른 보상을 약속한다.

2. 능동적 예외에 의한 관리(Active Mangement by Exception): 규칙에 위반되는 행위를 적극적으로 찾아내 시정 조치를 한다.

3. 수동적 예외에 의한 관리(Passive Mangement by Exception): 특별히 어떤 기준이 충족되지 못할 때 관여한다.

4. 자유방임(Laissez-Faire): 의사결정을 피하고 책임을 지지 않는다.

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변혁적 리더십(Transformational leadership)

1. 카리스마(Charisma): 비젼을 제시하고, 사명감을 심어준다. 자부심을 불어넣는다.

2. 영감(Inspiration): 높은 기대를 하고 있음을 느끼게 하고, 조직의 목적을 보다 단순하면서도 상징적인 형태로 압축 표현해서 영감을 불러일으킨다.

3. 지적자극(Intellectual Stimulation): 구성원들의 합리성과 신중한 문제 해결 능력을 늘려주고 지적으로 발전할 수 있게 한다.

4. 개인별 고려(Individual Consideration): 개개인에게 관심을 기울이고 개인적 충고도 곁들이며 방향을 제시한다.

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두 유형은 서로 상반된 것이라기 보다는 거래적 리더십을 갖춘 다음 단계에 변혁적인 리더십을 발휘할 수 있다.

그리고 변혁적 리더가 거래적 리더보다 훨씬 더 높은 성과를 내고 구성원들 역시 높은 직업 만족도를 느끼고 이직율도 낮아지는 등 탁월한 결과를 보여주었다. 각 멤버들의 직업만족도를 올리고, 작업성과를 높이고자 하는 리더에게 기존의 거래적 리더십에서 탈피해서 보다 더 고차원적인 변혁적 리더십을 발휘할 것을 권고할 수 있다.

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4. 현대의 리더십

 

 

이제는 1인 리더는 없다고 한다. 잘된 결과물을 볼 때 각자의 리더십을 발휘했다고 한다.
그래서 현대의 셀프 리더십을 개발해야하는 이유가 여기에 있다. 기존의 리더십과 현재의 리더십은 다르다는 것을 인지해야 한다.

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